Action Learning leiderschapsvaardigheden 21e eeuw

De noodzaak van een nieuwe manier om leiders te vormen

Action Learning heeft zich snel ontpopt tot een van de meest krachtige en effectieve gereedschappen die door organisaties overal ter wereld gebruikt worden om hun leiders te vormen. Bedrijven als Boeing,  Motorola, DuPont, Alcoa en Nokia zijn recent gaan werken met Action Learning om hun belangrijke,  complexe problemen op te lossen en de competenties en kwaliteiten te ontwikkelen die hun leiders  nodig hebben om succesvol te kunnen opereren in de 21ste eeuw.

Het is inmiddels bijna elke organisatie duidelijk dat onze nieuwe eeuw vraagt om nieuwe soorten leiders  met nieuwe vaardigheden. We zullen in dit artikel verkennen wat leiders nodig hebben om succesvol te kunnen zijn in de 21ste eeuw. We zullen ook illustreren dat Action Learning zich bij uitstek leent voor het tot ontwikkeling brengen van de vereiste leiderskwaliteiten en -vaardigheden.

Leiderschapskwaliteiten en vaardigheden die nodig zijn in de  21ste eeuw

Wanneer men een breed scala van literatuur en uitspraken van leidinggevenden van over de hele wereld overziet (Kanter-1997, Spears-1995, Hinesmith-1996, Kotter-1998, Marquardt-2000), zijn komen zeven  hoedanigheden naar voren die essentieel lijken voor het werk van de leider in de 21ste eeuw.

Zeven hoedanigheden van de leider van de 21ste eeuw:

  1. Systeemdenker
  2. Change agent (manager van verandering)
  3. Innovator  en neemt risico’s
  4. Dienstbaar leider en rentmeester
  5. Polychroon coördinator
  6. Leraar, mentor, coach  en leerling
  7. Visionair en bouwer van visies.

Laten we elk van deze kwaliteiten kort onder de loep nemen en bekijken op welke manier Action Learning kan worden gebruikt om die te ontwikkelen.

1. Systeemdenker

We leven tegenwoordig in een tijdperk van vergaande en wereldwijde onderlinge afhankelijkheid, waarin de oude Newtoniaanse wereldbeschouwing niet langer past. Voortbouwend op de nieuwe kwantumfysica van de twintigste eeuw komt een nieuw model op waarin het geheel ‘de delen  organiseert en zelfs voor een deel definieert.’

Het vermogen om de immense hoeveelheden soms tegenstrijdige informatie te ontcijferen en analyseren vraagt geduld  en volharding. Er is een aantal essentiële elementen om tot een dergelijke  manier van denken te komen:

  • Het vermijden van symptomatische oplossingen en een focus op onderliggende oorzaken
  • Het onderscheiden van complexiteit in de details (veel variabelen), van dynamische complexiteit (wanneer oorzaak en gevolg in tijd en ruimte van elkaar verwijderd zijn en de consequenties ervan in de loop der tijd subtiel  zijn)
  • Het proces zien, niet de momentopnamen
  • Een focus op gebieden die van grote invloed zijn
  • Het zien van onderlinge relaties, niet van dingen Inzien dat jij en de oorzaak van je probleem onderdeel uitmaken van één enkel systeem.

Hoe Action Learning leiders tot systeemdenkers vormt.

Action Learning is opgebouwd rond een gevarieerde groep personen (complete systemen) die nieuwe en verfrissende vragen stellen om zich een compleet beeld te vormen van een probleem en de context daarvan. Ze doen dit voordat ze het probleem proberen op te lossen. De vragen zijn gericht op het onderzoeken van de onderliggende problemen en oplossingen voor de lange termijn. Ze worden gesteld met het oog op een zo groot mogelijk effect waarbij ze het belang van erkennen van relaties en de eigen  rol die ze spelen bij problemen en oplossingen.

Dit zijn de kernvragen die bij Action Learning worden gesteld. Nadenken over het leggen van verbanden en een  manier  om schijnbaar tegenstrijdige gegevens te analyseren, en het zoeken naar nieuwe mogelijkheden in plaats van het geven van oude  antwoorden, zijn intrinsiek  onderdeel van het proces van Action Learning.

2. Manager van verandering (change agent)

Kanter (1985) verkondigt al lange tijd het cruciale belang van de leider in de rol van change agent. Hij zegt dat alle leiders inzicht moeten verwerven in verandering en ook een hoge mate van competentie moeten hebben op dat gebied, willen hun organisaties overleven.

Hoe Action Learning leiders tot change agents transformeert.

‘Het Action Learning-proces stoelt op het concept dat men het systeem niet kan veranderen tenzij men  tegelijkertijd zelf verandert. De verandering in het systeem is action. De verandering in de persoon is learning. Dit betekent dat effectief handelen ook ‘effectief leren leren’ is.

3. Innovator en bereid tot het nemen van risico’s

Leiders van de 21ste eeuw moeten bereid zijn risico’s te nemen, want alleen dan ontstaat een  voedingsbodem voor creativiteit (Morgan, 1993). Iedereen wordt ertoe aangemoedigd en van iedereen wordt verwacht dat hij of zij creatief is, maar het zijn de leiders die daarvoor het beste de voorwaarden kunnen scheppen.

Zij zijn het die de oude manieren van werken in twijfel kunnen trekken, die het nemen van risico’s kunnen stimuleren – maar die ook degenen kunnen beschermen en aanmoedigen voor het nemen van die risico’s geen succes hebben gebracht.

Hoe Action Learning leiders ertoe brengt innovatief te zijn en risico’s te nemen.

Action Learning verbetert het vermogen om door kritische reflectie, nieuwe denkkaders en het veranderen van de context op een nieuwe en frisse manier na te denken over de bestaande realiteit en problematiek.

De inherente strategie van ‘het eensgezind optrekken bij tegenslag resulteert in nieuwe, frisse  vragen  en productieve creativiteit. Het nemen van risico’s creëert talrijke mogelijkheden en inspireert tot zinvolle actie. De leden van een groep moeten per slot van rekening risico’s nemen wanneer ze elkaar openhartig en eerlijk helpen zichzelf te leren kennen.

4. Dienstbaar leider en rentmeester

De termen ‘dienstbaarheid’ en ‘leiderschap’ worden doorgaans als tegenpolen opgevat. Wanneer tegenpolen echter op een  creatieve en zinvolle manier  worden samengebracht, ontstaat een krachtige paradox, die essentieel is voor succesvol leiderschap in de 21ste eeuw.

Deze behulpzaamheid, waaronder die aan de werknemers, de klanten en de gemeenschap, moet de grootste prioriteit hebben. Dienstbaar leiderschap legt de nadruk op een grotere dienstbaarheid, een  holistische benadering van werk, gemeenschapszin en gezamenlijke besluitvorming.

Dienstbare leiders moeten bereid zijn hun behoefte aan controle opzij te zetten. Om met uiteenlopende ervaringsniveaus om te kunnen gaan, moeten ze zich bewust zijn van hun eigen waarden, achtergrond en ervaring. Het idee dat de eigen achtergrond of het eigen ervaringsgebied superieur is aan dat van anderen kan een fatale fout zijn.

Hoe Action Learning coaches in staat stelt zich dienstbaar op te stellen.

De Action Learning Coaches staan in menig opzicht model voor de dienstbare leider. Hun rol weerspiegelt die van de dienstbare leider op een treffende manier, te weten:

  • Ze bieden participanten de kans hun eigen oplossingen voor problemen te vinden en te leren van elkaars zienswijzen, successen en vergissingen.
  • Ze werken een klimaat in de hand waarin de participanten elkaar zowel ondersteunen als op de proef stellen.
  • Ze onthouden zich van het etaleren van hun eigen kennis en inzicht.
  • Ze zetten vraagtekens bij aannames van de groep en de afzonderlijke groepsleden.
  • Ze geven de groepsleden moeilijke feedback.
  • Ze stellen vragen die de participanten behulpzaam zijn bij het verkennen van de redenering die aan hun aannames ten grondslag ligt.
  • Ze geven openlijk hun vergissingen toe en gebruiken die als leerzame ervaringen.

5. Polychroon coördinator

De leiders van de 21ste eeuw zullen polychroon coördinatoren moeten zijn, dat wil zeggen dat zij in staat moeten zijn veel zaken tegelijkertijd te managen en te integreren. Ze moeten ook met vele anderen kunnen samenwerken, vaak in een onbekend verband en met onbekende problemen (het vierde kwadrant van Action Learning).

Ze moeten over de vaardigheid beschikken zich zowel op het grote geheel als op de details te concentreren. De leider moet zich concentreren die zich in zijn hand bevindt terwijl hij met vijftig andere ballen staat te jongleren.

De leider van de 21ste eeuw coördineert vele mensen en probeert ze in staat te stellen tot hun beste prestaties te komen, net als een orkestleider elke speler in staat stelt zijn instrument nog prachtiger te bespelen. De leider gebruikt daarbij een repertoire van benaderingen en stijlen, om informatie te achterhalen, producten en diensten te vervolmaken en de mensen binnen en buiten de organisatie te stimuleren.

Hoe Action Learning leiders omvormt tot polychrone jongleurs.

Dankzij Action Learning zien leiders het belang in van het inslaan van nieuwe wegen en het voortdurend onderzoeken. Ze onderkennen het  belang van het voortdurend vragen stellen, informatie verzamelen en analyseren van de situatie. Het omgaan met al deze onzekerheden is niet van risico ontbloot en vraagt de bereidheid toe te geven welke dingen we niet weten. Niemand doet dit graag.

Toch leveren we op momenten dat we overspoeld worden met mogelijkheden en er dingen fout lopen onze grootste prestaties. Revans vermeldt hoe het Cavendish Laboratory geweldige successen boekte toen de wetenschappers hun ‘verdomde onwetendheid’ tegenover elkaar toegaven. Het draait bij leiderschap om het aanpakken van problemen en het coördineren van verwarring. En dat is wat Action Learning in de sets doet.

6. Leraar, coach, mentor en modelleerling

Willen bedrijven in de toekomst overleven, dan moeten ze niet alleen lerende organisaties worden, maar ook docerende organisaties. Iedereen, leiders in het bijzonder, moet het door hem of haar geleerde doorgeven aan anderen.

Bij organisaties waarin dit gebeurt, zien leiders het als hun verantwoordelijkheid les te geven, te coachen en hun kennis effectief toe te passen in de eigen branche. Aangezien leren cruciaal is voor het succes van de organisaties, vinden leiders doorlopend manieren om hun mensen hiertoe aan te zetten.

Leiders van de 21ste eeuw zullen zich zowel bezighouden met het opbouwen van ‘informatiestructuren’ als van infrastructuren. Leiders zoeken naar creatieve manieren en kansen voor onderwijzen en leren;  ze proberen elke interactie met hun mensen tot een gebeurtenis te maken waarin dit kan worden verwezenlijkt. Ze maken vaak tijd vrij om buiten de geplande activiteiten om leiderschap te doceren. De leraar zou zelf een toegewijd leerling moeten zijn, die de tijd neemt om te leren en dat met zichtbaar  genoegen doet.

Het oefenen van Action Learning, risico’s nemen, naar innovatieve oplossingen zoeken en het stellen van originele vragen zijn allemaal zaken die de werknemers confronteren met solide practises op het gebied van leren en vaardigheden.

Hoe Action Learning leiders ontwikkelt tot leraar, coach, mentor en modelleerling.

Een primaire focus van Action Learning is het leren en het ontwikkelen van individuen en teams, naast het vermogen van de organisatie om te leren. Alle leden van de groep (set), en niet alleen de docerende coach, worden gestimuleerd de overige groepsleden te helpen bij het leerproces. Zo is er dus in de groep doorlopend sprake van een lessituatie omdat de groepsleden reflecteren over hun manier van denken, hun interactie en het geleerde.

Action Learning Coaching en het bevorderen van leiderschapsvaardigheden worden in de groep voortdurend versterkt en ontwikkeld. Participanten helpen de cliënt het werkelijke probleem te identificeren en assisteren hem of haar bij het vinden van een oplossing.

7. Visionair en bouwer van visies

Tot slot moet de leider van de 21ste eeuw in staat zijn mee te helpen aan het bouwen van de bedrijfsvisie, en werknemers, collega’s en klanten inspireren. De leider moet met zijn of haar collega’s  voor zich zien wat voor ‘toekomstige wereld’ het bedrijf wenst, een wereld die prikkelend en uitdagend genoeg is om er de beste, slimste en bekwaamste medewerkers mee aan zich te binden.

Dit dient in die mate het geval te zijn, dat de leider werkelijk in staat is een gedeeld en wenselijk toekomstbeeld te vormen voor de organisatie of afdeling, zodat de mensen bereid zijn de visie met  toewijding te realiseren. Leiders zouden er naar moeten streven:

  • intrinsieke en extrinsieke visies te verenigen,
  • hun eigen visie te communiceren en om ondersteuning te vragen,
  • persoonlijke visies te stimuleren waaruit gezamenlijke visies ontstaan en voortdurend moeten blijven ontwikkelen.

Het uitstippelen van een koers is meer inductief. Leiders verzamelen een grote hoeveelheid veelsoortige gegevens en zoeken naar patronen, relaties en koppelingen die behulpzaam kunnen zijn bij het verklaren ervan.

Dit richtinggevende aspect van leiderschap leidt niet tot planning; het creëert visie en strategieën. Deze  beschrijven een bedrijf, technologie of bedrijfscultuur in termen van hoe die er op de lange termijn uit zouden moeten zien en formuleren een haalbare manier om dit doel te bereiken.’

Het vermogen complexe problemen en processen tot een concept om te vormen, te vereenvoudigen en mensen rondom hen te inspireren is essentieel voor de leiders van de 21ste eeuw.

Ben jij een action learner?